L’investissement hôtelier en Europe, nouvel eldorado ?

Tribune de Jean-Marc Palhon, Président d’EXTENDAM, initialement publiée dans La Tribune Dimanche le 1^er novembre 2026.

L’Europe évolue depuis plusieurs années dans un environnement économique qui offre assez peu de visibilité. À une croissance modérée se sont ajoutés successivement un cycle inflationniste, la remontée des taux d’intérêt, des tensions politiques nationales et un contexte géopolitique particulièrement instable. En 2026, les conflits en Ukraine et au Moyen-Orient continuent notamment de peser sur les perspectives économiques européennes, à travers leurs effets sur les prix de l’énergie, l’inflation, la confiance et les conditions de financement.

Dans ce contexte, les performances de l’hôtellerie européenne peuvent sembler paradoxales. En 2025, près de 3,1 milliards de nuitées ont été enregistrées dans les hébergements touristiques de l’Union européenne, un nouveau record, en progression de 2,2 % sur un an. Au premier semestre 2026, cette dynamique s’est prolongée avec 1,3 milliard de nuitées, soit encore 1,7 % de plus qu’un an auparavant.

Il serait toutefois excessif d’en conclure que l’hôtellerie peut totalement s’affranchir de la conjoncture. En revanche, elle dispose de caractéristiques propres qui permettent d’envisager ces différents cycles sous un angle sensiblement différent de celui de l’immobilier traditionnel.

L’investissement hôtelier ne se résume pas à un investissement immobilier

C’est probablement l’un des éléments les plus importants pour comprendre le marché actuel.

Dans le modèle de private equity hôtelier que nous pratiquons, nous investissons au capital de PME hôtelières qui détiennent leur outil de production, c’est-à-dire à la fois les murs et le fonds de commerce de l’hôtel. Nous n’achetons donc pas seulement un actif immobilier : nous investissons dans une entreprise commerciale, dont la valeur dépend directement de sa capacité à développer son chiffre d’affaires, son résultat d’exploitation et ses marges. Cette différence est fondamentale.

La valeur d’un hôtel s’apprécie au regard de son EBITDA, de son potentiel commercial, de son positionnement, de la qualité de son exploitant, de son enseigne, de sa politique tarifaire et de la capacité de l’investisseur à agir sur chacun de ces paramètres, bien plus qu’à travers un prix au mètre carré ou un taux de capitalisation. La détention des murs et du fonds de commerce permet précisément d’intervenir simultanément sur l’immobilier et sur l’exploitation.

Cela permet aussi de comprendre pourquoi la comparaison avec l’immobilier traditionnel atteint rapidement ses limites. Là où un investisseur immobilier dépend largement d’un niveau de loyer contractuel et d’une valorisation foncière, un investisseur en private equity hôtelier dispose de plusieurs leviers de création de valeur : rénovation, repositionnement, changement d’enseigne, optimisation de l’exploitation, politique commerciale ou encore évolution du mix clientèle.

Inflation et hausse des taux : des contraintes réelles, mais une équation différente

Cette dimension opérationnelle prend une importance particulière dans un environnement inflationniste. Contrairement aux loyers immobiliers, le prix d’une chambre peut être réajusté quotidiennement.

Cette capacité de pricing permet de répercuter une partie de l’inflation dans les prix moyens et de préserver davantage les marges d’exploitation.

Cela ne signifie évidemment pas que l’inflation soit neutre. Les coûts salariaux constituent aujourd’hui un véritable point de vigilance pour la profession, notamment dans les établissements disposant d’une activité de restauration importante. L’énergie, les matières premières et les coûts de rénovation jouent également sur l’exploitation. Mais l’hôtel dispose d’une capacité d’adaptation de son revenu beaucoup plus rapide que celle de nombreuses autres classes d’actifs.

La hausse des taux appelle une analyse comparable. Elle augmente le coût de la dette et renforce mécaniquement la vigilance sur le prix d’acquisition. Pourtant, les valorisations hôtelières sont restées stables, contrairement à celles d’autres segments immobiliers, davantage affectés par ce contexte. Entre le quatrième trimestre 2021 et le quatrième trimestre 2025, les taux de capitalisation sont par exemple passés de 2,90 % à 4,25 % pour les bureaux du quartier central des affaires parisien et de 3,25 % à 4,90 % pour la logistique du Grand Paris. Sur la même période, ils sont passés de 4,93 % à 5,53 % pour l’hôtellerie parisienne en murs et fonds, tandis qu’ils sont restés pratiquement stables en province, de 7,35 % à 7,39 %. Ces données illustrent ainsi une sensibilité différente au cycle de remontée des taux.

Cette résistance n’autorise évidemment aucun relâchement mais rend au contraire la discipline d’investissement encore plus importante. La résilience d’une classe d’actifs ne peut jamais justifier de surpayer un actif.

L’envie de voyager, un moteur de croissance structurel

Au-delà de ces caractéristiques financières, la résilience de l’hôtellerie repose avant tout sur la profondeur de sa demande. Depuis plusieurs années, le voyage occupe une place croissante dans les usages et les dépenses des consommateurs. Cette tendance ne se limite pas au rebond observé après la crise sanitaire : elle s’inscrit dans des évolutions démographiques, économiques et sociétales de long terme.

Cette profondeur de la demande se traduit depuis plusieurs années dans les performances opérationnelles des hôtels européens. En effet, les taux d’occupation observés entre 2022 et 2025 sont largement supérieurs à ceux de 2019, année qui était considérée avant la crise sanitaire de la covid-2019 comme une année record. Sur cette même période, les prix moyens hôteliers européens ont progressés de 35,0 %.

La dynamique ne s’est pas interrompue en 2026 : au premier semestre, les revenus hôteliers¹ européens progressaient encore sur l’ensemble des catégories hôtelières, avec une hausse particulièrement marquée sur le segment haut de gamme (+5,8 % au premier trimestre et +2,6 % au deuxième).

La population mondiale devrait ainsi passer d’environ 8 milliards d’habitants aujourd’hui à près de 10 milliards à horizon 2050. Dans le même temps, le nombre de voyageurs internationaux continue de progresser : après environ 1,5 milliard de visiteurs en 2025, les projections font état de près de 2 milliards à horizon 2030. Cette évolution s’accompagne d’un développement rapide des infrastructures et des capacités de mobilité. À l’échelle européenne, les projections anticipent notamment un doublement du trafic aérien et un triplement du trafic ferroviaire à grande vitesse d’ici 2050.

Cette augmentation des flux se combine à une évolution tout aussi structurante de la demande. À mesure que la richesse mondiale progresse, le nombre de voyageurs disposant d’un pouvoir d’achat élevé augmente également. Or, la croissance de cette clientèle a été plus rapide que celle de l’offre hôtelière sur les segments haut de gamme et luxe. La demande ne porte donc plus uniquement sur davantage de nuitées : elle porte aussi sur des établissements mieux situés, mieux équipés et capables de proposer un niveau de service supérieur. C’est l’un des moteurs de la premiumisation que nous observons aujourd’hui dans les principales destinations européennes.

L’Europe occupe une position particulièrement favorable dans cette évolution. Elle bénéficie à la fois d’une clientèle domestique très profonde et d’un statut de première destination touristique mondiale : 84 % des clients des hôtels européens sont européens et l’Europe concentre environ la moitié des flux internationaux mondiaux. Cette combinaison entre demande domestique et internationale contribue à limiter la dépendance du secteur à une seule origine de clientèle.

Face à cette progression de la demande, l’offre demeure pourtant structurellement contrainte. La rareté du foncier dans les centres-villes, les contraintes réglementaires et de construction, la faible taille moyenne d’une partie du parc européen et la fermeture régulière d’établissements devenus insuffisamment rentables limitent la création nette de nouvelles capacités. Les nouvelles ouvertures ne suffisent ainsi pas toujours à compenser les sorties du parc existant.

C’est probablement dans ce déséquilibre durable entre une demande qui continue de progresser et une offre qui peine à suivre que se situe l’un des fondements les plus solides de la résilience du marché hôtelier européen.

Tous les marchés ne présentent pas les mêmes fondamentaux

Cette sélectivité se retrouve également dans la géographie des investissements.

Le marché hôtelier européen est loin d’être homogène. Il existe un « sweet spot² » regroupant environ 25 villes européennes, principalement des capitales, des grandes métropoles et quelques destinations iconiques à très forte attractivité internationale.

Ces territoires réunissent plusieurs caractéristiques déterminantes : une demande d’hébergement profonde tout au long de l’année, une faible saisonnalité, un équilibre entre clientèles loisirs et affaires, des taux d’occupation et des prix moyens élevés, une forte capacité d’ajustement tarifaire lors des grands événements et, parallèlement, une offre nouvelle structurellement limitée par la rareté foncière et les contraintes de construction. Ils bénéficient également d’un marché transactionnel plus liquide et d’un spectre d’acquéreurs beaucoup plus large.

Cette rareté de l’offre constitue un élément central. En Europe, les contraintes foncières et réglementaires limitent les nouvelles constructions tandis que la faible taille moyenne des établissements et l’obsolescence d’une partie du parc entraînent parallèlement des fermetures. La croissance de la demande se confronte donc à une offre qui progresse beaucoup plus lentement.

C’est également sur ce sweet spot de marché que la tendance à la premiumisation est la plus visible. Dans les centres des grandes métropoles européennes ou dans les destinations iconiques, le niveau du foncier, la profondeur de la demande et le pouvoir d’achat des clientèles rendent particulièrement pertinent le développement d’une offre milieu et haut de gamme.

Les performances récentes illustrent cette évolution : en 2025, le segment haut de gamme a enregistré une évolution de RevPAR supérieure à celle du segment budget au cours de chacun des quatre trimestres, avec des écarts particulièrement importants à certaines périodes.

Il ne faut pas pour autant opposer hôtellerie premium et hôtellerie économique. L’une n’a pas vocation à remplacer l’autre. Un hôtel économique bien positionné dans son marché peut constituer un excellent actif. L’enjeu est plutôt celui de la bonne hôtellerie, au bon endroit, pour la bonne clientèle.

Le risque politique existe et doit s’apprécier à l’échelle européenne

L’environnement politique et géopolitique est l’une des raisons pour lesquelles nous considérons que l’investissement hôtelier doit être envisagé à l’échelle européenne. Une stratégie paneuropéenne permet de ne pas dépendre de la conjoncture économique, politique ou réglementaire d’un seul pays. Elle n’élimine pas le risque ; elle permet de le diversifier.

Les décisions publiques nationales ou locales peuvent avoir des conséquences très concrètes sur l’exploitation d’un hôtel. Aux Pays-Bas, par exemple, le taux de TVA applicable à l’hébergement hôtelier est passé de 9 % à 21 % au 1^er janvier 2026. Une évolution fiscale de cette ampleur modifie nécessairement l’équation économique d’un établissement et doit être intégrée dans les décisions d’investissement.

Il en va de même des taxes de séjour, des réglementations locales, des politiques d’urbanisme ou des dispositifs encadrant la location touristique. Investir en Europe suppose donc une analyse fine de chaque cadre national et local, et non une lecture uniforme du continent.

À ces choix politiques s’ajoute un environnement géopolitique aujourd’hui particulièrement instable. Les tensions au Moyen-Orient ont de nouveau démontré en 2026 la capacité d’un conflit à se transmettre à l’économie européenne par l’énergie, l’inflation et les conditions financières. La guerre en Ukraine demeure elle aussi un facteur majeur d’incertitude. Pour autant, les données de fréquentation montrent jusqu’à présent que la demande de voyage en Europe conserve une réelle profondeur. C’est un point essentiel : les crises politiques ou économiques peuvent modifier les comportements et les destinations, mais elles n’entraînent pas nécessairement une remise en cause durable du besoin et de l’envie de voyager. Les évènements d’octobre à Paris rappellent que ces risques ne sont pas théoriques. Il convient néanmoins de souligner que la capitale a déjà traversé des épisodes de forte tension sociale : malgré les perturbations provoquées par le mouvement des Gilets jaunes en 2018-2019, l’impact sur la fréquentation hôtelière est finalement resté limité, a fortiori à l’échelle annuelle, témoignant notamment de la résilience de la destination.

Résilience ne signifie pas absence de risque

Il serait enfin dangereux de présenter l’hôtellerie comme une classe d’actifs immunisée contre les crises.

Les risques les plus importants sont bien identifiés. Ils sont sanitaires lorsque les déplacements deviennent matériellement impossibles, comme nous l’avons constaté en 2020. Ils sont sécuritaires lorsque l’attractivité d’une destination est momentanément affectée. Ils sont géopolitiques lorsque les conflits perturbent les flux de voyageurs, les transports ou les approvisionnements énergétiques. Ils sont enfin de plus en plus climatiques. Incendies, inondations, épisodes de chaleur extrême ou autres risques physiques doivent désormais entrer pleinement dans l’analyse préalable d’un investissement, dans les programmes de travaux et dans la gestion opérationnelle des établissements.

La résilience du secteur ne réside donc pas dans une supposée absence de risque, mais dans la profondeur de ses moteurs de long terme : progression des mobilités, attractivité des destinations européennes, offre contrainte et besoin de renouvellement d’un parc hôtelier vieillissant.

Investir dans l’hôtellerie européenne aujourd’hui ne consiste pas à parier sur une accélération prochaine de la croissance du continent. À condition de conserver une discipline forte sur les prix d’acquisition, de sélectionner les bons marchés et d’être capable d’agir sur l’exploitation autant que sur l’immobilier, c’est cette profondeur de la demande, davantage que la conjoncture elle-même, qui fonde aujourd’hui la résilience de l’investissement hôtelier européen.

¹ RevPAR : revenu moyen par chambre disponible par jour sur l’année
² Cœur de cible offrant le meilleur couple rendement-risque